ÇAYKUR’UN ÜRETİCİYE DEVRİ İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ

(Bu araştırma, 16-17-18 Kasım 2006 tarihleri arasında düzenlenen 1. Rize Sempozyumu’na sunulan bildiridir.)

Düzenleme ve denetim işlevini önde tutan bir anlayışla, devletin bizzat işletmecilik yapmaması görüşü yaygınlık kazanmaktadır. Bu görüşün sonucu olarak, 9. Kalkınma Plânı’nda devletin, plân dönemi sonunda, çay sektöründen çekilmesi öngörülmüştür.

Özel sektör ile birlikte aynı piyasada faaliyet sürdürmekte olan Çay İşletmeleri Genel Müdürlüğü’nün (Çaykur), Plân dönemi sonunda devletin elinden çıkması ile birlikte, nasıl bir yapının ortaya çıkacağı merak ve endişe konusudur. Çay sektöründeki mevcut özel girişim uygulamalarının, üreticiye yaş çay bedeli ödemede yeterli bir başarı gösterememesi, Çaykur’un özel sektöre devrinden başka arayışların öne çıkmasına yol açmaktadır.

Bu çalışmada, Çaykur markası altında mevcut 110.000 ton kuru çay pazarlama potansiyeline dayanılarak, üreticiyi esas alan ve onun kuru çay üretimi, paketlemesi ve pazarlamasından gelir elde etmesini öngören bir modelle, Çaykur’un üreticiye devredilmesi öngörülmektedir.

Önerilen modelde, Çaykur’un üreticiye devri için “beş temel ilke” belirlenerek, üreticinin sahipliği ve mutlak denetimi sağlanmaya çalışılırken, öte yandan mevcut üretici işletmeleri ve birliklerin olumlu ve olumsuz tecrübelerinden yararlanılmaktadır.

En önemli örnek model olarak, üreticinin sahibi olduğu Kenya’nın KTDA Ltd. şirketi ele alınmakta ve bu üretici şirketinin bazı uygulamaları, Türkiye şartlarına göre yeni modele uyumlaştırılmaya çalışılmaktadır.

Yeni modelde, Çaykur’un 46 yaş çay işleme fabrikası birer bağlı ortaklık haline getirilerek hisse devirleri yoluyla üreticiye devredilmektedir. Paketleme ve Pazarlama kısmı ise Çaykur A.Ş. adıyla üretilen çayları paketleyip pazarlamaya devam etmektedir. Çaykur A.Ş., hisseleri, daha sonra üretici şirketlerine devredilmek suretiyle elden çıkarılacaktır.

Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri haline gelecek olan eski Çaykur fabrikaları, bir araya gelerek Üretici İşletmeleri Birliği’ni kuracak ve yönetim yetkilerini bu birliğe devredeceklerdir. Bu şekilde yönetimde profesyonelleşme sağlanmış olacaktır.

Sonuç olarak, Çaykur’un 46 yaş çay işleme fabrikası ile paketleme ve pazarlama birimlerinin üreticiye devredilmesini, bütün bu işletmelerden sağlanan kârlılığın, yıl sonlarında ödenecek ikinci yaş çay bedeli ile üreticiye aktarılmasını öngören ve çay sektörünün varlığını başarı ile sürdürmesini sağlayan bir model ortaya konulmaktadır.

Türkiye’de, Gürcistan sınırından Trabzon’un Araklı ilçesine kadar olan bölgede, birinci derece üretim alanı olarak çay yetiştirilmektedir. Çay yetiştirilen arazi 766,243 dekar olup, bu alanda 202.698 çay ruhsatına sahip aile tarafından çay tarımı yapılmaktadır.

Çay yetiştirilen yörede, çaydan önce mısır, fasulye, karalâhana vb. getirisi az ürünler yetiştirilmekteydi ve bu ürünlerin getirisi yöre insanını geçindirmekten çok uzaktı. Bu sebeple, tropikal bir iklim bitkisi olan çayın, bu subtropikal iklimde yetiştirilmeye başlanmasından önce, yörede geçim çok zordu ve ancak gurbetçilik desteği ile geçinmek mümkündü.

Doğu Karadeniz’in eğimli ve sarp arazi yapısına, aşırı yağış ve nem de eklenince, burada birçok ürünü yetiştirmek fiilen imkânsız hale gelmektedir. Buna karşılık, yöre insanının geçinme azminin de bir sonucu olarak; eğimi %80’e varan sarp arazilerde çay ekildiği ve ürün alındığı görülmektedir. Bu derece eğimli arazilerde başka bir ürün yetiştirmenin imkânsızlığı gerçeği karşısında, Doğu Karadeniz’de tarımsal hayat devam edecekse, çay tarımının yaşatılması gereği açıkça ortaya çıkmaktadır.

Çay tarımının yaşatılabilmesi; yörede çaycılığın devam etmesi için, yaş çay üreticisinin gelirinin artırılması gerekmektedir. Hâlbuki dünya çaycılığında, kuru çay fiyatlarında sürekli bir düşme eğiliminin bulunduğu ve yüksek maliyetle üretim yapan Türk çaycılığının, ucuz yabancı çaylarla rekabet etmesinin imkânsız olduğu bilinmektedir. Yüksek gümrük oranları ile (şu anda %145) Türk çaycılığının ilelebet korunmaya devam edeceğini garanti etmek mümkün olmadığı gibi, Avrupa Birliği Ortak Tarım Politikası’nın devreye girmesi halinde, bu gümrük duvarının varlığını sürdüremeyeceği de tahmin edilebilmektedir.

Diğer taraftan, devletin çay sektöründen çekilmesi arayışları 1980’li yıllardan beri devam etmektedir. 1984’te çayda özel sektöre izin verilmiş ve bir KİT olan Çay İşletmeleri Genel Müdürlüğü’ne (Çaykur’a) göre, çok daha verimli çalışma şansı olan özel teşebbüsün kısa zamanda Çaykur’u devre dışı bırakarak sektörü ele geçireceği düşünülmüştü. Ancak, düşük kalite, profesyonel yönetim eksikliği ve sektörel yapılanma sorunları aşılamadığından, özel sektör için başarılı bir faaliyet ortamı oluşamamıştır. Bu nedenle, sözkonusu öngörü gerçekleşmediği gibi, kurulan birçok özel sektör işletmesi kapısına kilit vurmak zorunda kalmıştır.

Türk çaycılığını krize götürecek bu ve benzeri yaklaşımlara karşı, üreticiyi güçlendirerek çay sektörünün varlığını devam ettirecek yeni yapılanmalar ortaya konulmalıdır. İlke olarak üreticinin; kuru çay işleme, paketleme ve pazarlamadan gelir elde etmesini sağlayan ve onu güçlendiren bir yapı oluşturulmalıdır. Bu suretle, dünya çaycılığı ile oluşan büyük maliyet farkını azaltmak ve gümrük duvarları kalktığında bile sektörü yaşatmak mümkün olabilecektir.

Bu araştırmada, önce çayda yeni arayışlara hangi sorunların sebep olduğu ve üretici temelli yaklaşımın neden zorunlu olduğu ortaya konulmaktadır. Sonra, Çaykur’un üreticiye devrinde “beş temel ilke” belirlenmekte ve üreticinin sahipliğindeki örnek kurum ve uygulamalar ele alınmaktadır. Bundan sonra, tespit edilen beş temel ilkeyi sağlayacak biçimde, Çaykur’un üreticiye devredilmesini sağlayan bir model önerisi ortaya konulmaktadır. Son olarak, modelin işleyişine ve sağladığı çözümlere yer verilmektedir.

Türk çay sektöründe yeniden yapılanma arayışları, 1980’lerden sonraki liberalleşme yaklaşımının özelleştirme çabalarıyla başlamıştır. Bu dönemde Çaykur’un özelleştirilmesi yerine, çay piyasasında tekelin kaldırılarak özel sektörün faaliyetine izin verilmesi gündeme getirilmiştir. Sonraki yıllarda, Çaykur’un Hazine’den sürekli kaynak talebinde bulunması, IMF ve Dünya Bankası gibi kuruluşlar tarafından eleştiri konusu edilmiş ve özelleştirme arayışlarının gerekçesini oluşturmuştur. Gelinen noktada Hazine’den kaynak talebine ihtiyaç kalmadığı halde, 9. Kalkınma Plânı’nda ortaya çıktığı üzere, çay sektöründeki özelleştirme arayışlarının devam ettiği gözlenmektedir.

Dünya çay fiyatları, zaman içinde önemli bir düşme eğilimi göstermektedir. 1970’ten 2005’e kadar dünya kuru çay fiyatları, reel olarak ortalama %44 düşmüştür. (1) Süreklilik arz eden bu düşme eğilimi, sermaye şirketlerinin sahibi olduğu yaş çay işletmelerinden, küçük çiftçinin sahibi olduğu yaş çay işletmeciliği anlayışına doğru gelişen azgelişmiş ülke piyasalarında, küçül çiftçi gelirinin düşmesine yol açmıştır.

FAO Hükümetlerarası Çay Grubu’nun çalışmalarıyla, azgelişmiş ülkelerde çayın küçük çiftçinin geçim sağlama aracı olarak varlığını sürdürmesi için tedbirler araştırılmıştır. Bunun sonucunda; çay ekim alanlarının sınırlandırılması, kalitenin geliştirilmesi ve çayın sağlık açısından faydaları öne çıkarılarak tüketiminin artırılması çabalarına girişilmiştir.

Ulaşılan sonuç, çay fiyatını yeterince artıramamış ve çay üreticisine yüksek bir hayat standardı sağlayamamıştır.

Dünya çaycılığının küresel çaptaki sorunlarının yansımasına ek olarak, Türk çaycılığı kendine has bazı sorunlarla da karşı karşıyadır.

Dünya çaycılığının, çay bahçelerinden 9-12 ay çay ürünü alması karşısında, Türkiye’de 5-6 ay gibi kısa bir çay sezonunun yaşanması, kuru çay maliyetlerini etkileyen önemli bir unsurdur. (2)

Çaylık alanların miras yoluyla sürekli bölünerek küçülmesi, üreticinin yeterli yaş çay geliri elde etmesini zorlaştırmaktadır. Buna ödemelerde yaşanan gecikmeler ve üreticinin örgütlü olmayışı da eklenince, çay sektörünün en zayıf halkası olarak üretici öne çıkmaktadır. (3)

Çin hariç, bütün büyük çay üreticisi ülkelerde standart bir uygulama olan, sektörü verimlilikte ve kârlılıkta yarışa sokan çay borsası gibi önemli bir kurum, Türk çaycılığında mevcut değildir. Çayın sorunlarını üst düzeyde çözüme kavuşturacak bir düzenleyici birim olarak çay kurulunun kurulmamış olması da, sektörü, sorunlarına çözüm arama yeteneğinden mahrum etmiştir. Bunun sonucunda verimlilikten uzaklaşma ve yüksek maliyet olgusu meydana gelmiştir.

Türk çaycılığının en önemli işletmecilik sorunu olan yüksek maliyet olgusunu göstermek üzere, Çaykur’un birim kuru çay maliyetleri ile dünya ortalama borsa fiyatları karşılaştırmalı olarak Tablo I’de verilmiştir.

Tablo’da görüldüğü üzere, paketlenmemiş (dökme) çay üzerinden yapılan karşılaştırmada Çaykur’un kuru çay maliyetleri bir hayli yüksektir. 2002’den sonra Çaykur çayının maliyeti, dünya borsa fiyat ortalamalarının yaklaşık iki katıdır. FAO bileşik fiyatının borsa satış fiyatı olduğu, Çaykur değerlerinin ise maliyetleri yansıttığı dikkate alınırsa, aradaki gerçek farkın daha da fazla olması gerektiği anlaşılır.

Türk özel sektörü ile ilgili elimizde veri olmamakla birlikte, özel teşebbüsün sağlaması muhtemel verimlilik farkı ile birim maliyetlerinin daha düşük olacağı düşünülebilir. Ancak, özel kesim maliyet fakının, aradaki devasa uçurumu kapatacak kadar fazla olamayacağı da kolayca tahmin edilebilir

Liberalizmin küreselleşmesi ile devletin ekonomik faaliyetlerden mümkün olduğunca çekilmesi ve dar bir alanda faaliyet göstermesi anlayışı, dünya çapında yaygınlık kazanmıştır. Eski “Doğu Bloku” ülkeleri dâhil olmak üzere hemen her ülke, devletin elindeki sanayi ve ticaret kuruluşlarını özelleştirme çabasına girişmiş bulunmaktadır.

Bu anlayışın sonucunda “üretici” devletten “düzenleyici” devlete geçişin kurumsal yapıları olarak; Bağımsız Düzenleyici Kurumlar ortaya çıkmıştır. (4)

Çay sektöründe 1984’te özel sektöre izin verilmiş olmakla birlikte, dünya çaycılığında neredeyse standart bir uygulama olan; bağımsız düzenleyici kurum (Çay Kurulu) kurulmadığından, özellikle özel teşebbüsün faaliyet gösterdiği alan düzenleme ve denetim dışı kalmıştır.

Çayda özel sektör, bütün verimlilik avantajına rağmen yeterince başarılı olamamış, kapanan 144 yaş çay fabrikasının yanı sıra (5), faaliyetine devam edenler de Çaykur’un gerisinde bir performans gösterebilmiştir. Buna rağmen, özelleştirme yaklaşımı etkisini sürdürmektedir.

2007-2013 dönemini kapsayan Dokuzuncu Kalkınma Plânı’nda, plân dönemi sonuna gelindiğinde kamunun çay sektöründen tamamen çekilmesi hedefine yer verilmiştir. (6) Ancak bunun hangi yol ve yöntemlerle gerçekleştirileceğine değinilmemiştir.

Çay sektörü, yaş çay üreticisinin yetiştirdiği çay bitkisinin ana materyalini oluşturduğu; tarım ve tarıma dayalı sanayi sektöründen oluşmaktadır. Çay sektöründen yararlanan üretici, çalışan ve diğer çıkar gruplarının durumu ele alınarak, sektörün ayakta durabilmesi için temel bir yaklaşım ortaya konulmalıdır.

Çayda özel sektör faaliyetine izin verildiği 1984 yılından sonra 312 yaş çay işleme fabrikası kurulmuş ve 11.089 ton/gün yaş çay işleme kapasitesi oluşturulmuştur.(7)1999 yılı verileri ile hazırlanan 8. Beş Yıllık Plân, Gıda Sanayii Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Çay Sanayii Alt Komisyonu Raporu'na göre aktif durumdaki özel sektör yaş çay işleme tesisi sayısı 168, günlük kapasiteleri ise 7.294 tondur. (8) Buna göre 144 yaş çay işleme fabrikası 1999’a kadar kapanmıştır.

1999’da 168 olan faaliyetteki fabrika sayısı, daha önce kapanan bazı fabrikaların açılması ile 2005’te 200’e çıkmıştır. Bu fabrikalardan 161’i Rize, 26’sı Trabzon 11’i Giresun, 2’si ise Samsun Ticaret Borsalarında üreticiden aldıkları çayları tescil ettirmişlerdir. Çayını Samsun Ticaret Borsasında tescil ettiren 2 fabrika faaliyetini çay bölgesi içinde sürdürmektedir. Rize’deki 161 özel fabrikadan 28’i 2006 yılında faaliyet yapmamış ve Rize’de çalışan fabrika sayısı bu yıl için 133’e düşmüştür. (9)

Bu kadar çok sayıda yaş çay işleme fabrika ve tesisinin faaliyet dışı kaldığı sektörde, dikkatlerin faaliyetini sürdüren fabrikalara yöneltilmesi doğru olacaktır. 2006’da faaliyet gösteren 172 kadar özel fabrikanın, ayakta kalmaları başarı olmakla birlikte, üreticiye sağladıkları imkânlar bakımından çok iyi bir durumda oldukları söylenemez.

Çaykur’un, satın aldığı yaş çayın bedelini kısa sürede ödeme başarısı gösterdiği 2005 ve 2006 yıllarında, özel sektörün çoğunlukla bir yıldan daha uzun vadelerle yaş çay bedeli ödeyebildiği bilinmektedir. Uzun ödeme vadelerinden kaçınmak isteyen üreticiye, yaş çayına karşılık kuru çay verilmekte ve bu suretle pazarlama külfeti ona yıkılmaktadır. Bunun yanında, yaş çayın kuru çayla değişim oranları da üreticinin aleyhine belirlenmektedir.

Çaykur’un özelleştirilmesi ve onun 46 yaş çay işletmesinin bugünkü özel sektöre benzer bir duruma gelmesi halinde ne olacaktır? Bu durumda sektörün ve üreticinin nasıl etkileneceğinin öngörülmesi, hatalı yaklaşımlardan kaçınılabilmesi bakımından önemlidir.

Kendisine tanınan kota miktarı kadar çayı Çaykur’a veren üretici, geri kalan kısmı zorunlu olarak özel kesime satmaktadır. Üreticinin çayının %55’e yakın kısmını Çaykur’a, kalanını ise özel sektöre sattığı kabul edilebilir.

Üreticinin, uzun vadeli yaş çay bedeli ödenmesinden kaçınmak üzere tercih ettiği yaş çaya karşılık kuru çay uygulaması, şu anda sadece özel sektöre sattığı çayı için sözkonusudur. Üretici bakımından, satılan çayın tamamı için aynı uygulamanın tercih edilmesi, büyük bir pazarlama külfeti ve becerisi gerektireceğinden, çay üreticisinin ancak çok küçük bir kısmı tarafından yapılabilir. Bu çok küçük grubu istisna sayarsak, Çaykur’un özelleştirilmesi halinde yaş çaya karşı kuru çay uygulamasının fiilen işlemez hale geleceğini kabul etmek gerekir.

Diğer yandan, üreticinin uzun yaş çay bedeli ödeme vadelerine katlanması, çayının önemli bir kısmı (takriben %55’i (10)) için Çaykur’dan peşin para alması sayesinde mümkün olmaktadır. Çayının tamamı için uzun ödeme vadeleri ile karşılaşması halinde, zaten gelir düşüklüğü sorunu yaşayan üreticinin çok olumsuz bir noktaya sürükleneceği şüphesizdir.

Çaykur’u özel sektöre devredecek bir yaklaşımın, sektörü üreticinin çaycılıktan vazgeçmesine ve çaylıkların toplanmamasına kadar varabilecek bir dizi devasa sorunla karşı karşıya getirebileceği dikkate alınmalıdır.

Tabloda görüldüğü üzere, Çay İşletmeleri Genel Müdürlüğü’nün yürüttüğü çay işleme ve pazarlama faaliyetlerinden en düşük aylık geliri üretici elde etmektedir. Üretici bu gelirle 12 ay yaşamak zorunda olduğu halde, elde ettiği yıllık geliri, yaş çay toplama sezonu dikkate alınarak çalışılan 4 aya bölünmüştür. Buna rağmen, 2005 yılında üreticinin aylık geliri; I sayılı cetvele tabi bir personelin aylık gelirinin 1/6sı, II sayılı cetvele tabi bir sözleşmelinin 1/4’ü ve bir işçinin aylık gelirinin de yaklaşık 1/5’i kadardır.

Yaş çay fiyatı düşüklüğü ve bundan kaynaklanan üretici geliri yetersizliği, bütün dünyada, çay sektörü için en önemli tehditlerin başında gelmektedir. 1983-1993 yılları arasında, Sri Lanka’da 110.000 dekar çaylık alan, yaş çay fiyatlarının düşüklüğü sebebiyle üretim dışı kalmış ve aynı dönemde 100 kadar küçük fabrika da kapanmıştır. Bu sebeple, üreticinin yeterli yaş çay geliri elde etmesini sağlamak üzere, Sri Lanka’da bir “makul fiyat formülü” geliştirilmiştir. (12)

Görüldüğü üzere, çay sektörünün geleceği üreticinin yeterli gelir elde etmesine bağlıdır. Bunu sağlamak üzere, üreticinin kuru çaydan pay almasını sağlayacak bir formülle, Çaykur’un üreticiye devredilmesi önemli bir seçenek olarak belirmektedir.

Çay İşletmeleri Genel Müdürlüğü, işçi, memur, tüccar ve diğer gruplar dışlanarak sadece üreticiye devredilmelidir. Bütün bu gruplar aynı zamanda üretici de olduklarından, iki sıfatla hisse sahibi olarak, sadece üretici olan kesimin aleyhine olacak şekilde işletmeler üzerinde hâkimiyet kurabilirler. Ayrıca, işçi ve memur gibi kesimler fabrikalarda görev yaptıklarından, yönetimle daha yakın temas etme ve onu yönlendirme şansı bulabilirler. Zaman içerisinde çay fabrikalarına hâkimiyet kurabilecek bu tür gruplar, fabrikaların üretici menfaatlerinden başka amaçlara hizmet eder hale gelmelerine yol açabilir.

Bir başka önemli sorun, herhangi bir ortak veya üyenin, Pankobirlik örneğinde olduğu gibi, fabrika yönetimine seçilmesi ile birlikte, Fabrika Müdürünü atayan ve politikaları belirleyen çok yetkili bir noktaya gelmesidir. Bu yöneticilerin gerekli bilgi birikimine ve tecrübeye sahip olmamaları, fabrikaların amacı doğrultusunda faaliyet göstermesi önünde engel teşkil edebilmektedir. (13)

Profesyonelliğe izin veren ve aşırı yetki kullanımını dengeleyebilecek, ama üretici menfaatlerini azami ölçüde gerçekleştirme hedefinden ayrılmayacak bir yapı oluşturulmalıdır.

Bu ilkenin amacı, fabrikaların üretici menfaatinden farklı alanlara çekilmesinin önlenmesidir.

Kuru çay kârından üreticiye pay verilmesi suretiyle, daha yüksek gelir elde etmesi sağlanmalı ve bu şekilde çaycılığın geleceği sağlamlaştırılmalıdır. Üreticinin sadece yaş çay geliri elde ederek çaycılık yapmaya devam etmesi, özellikle düşük gelirle yaşamanın zor olduğu istikrarsızlık dönemlerinde çay sektörünü risk altına sokabilir. Bunu önlemenin yolu, kuru çay kârından üreticiyi istifade ettirerek güçlendirmekten geçmektedir.

Kuru çay paketleme ve pazarlama sisteminin de üreticiye devredilmesi, üretici gelirinin artmasını ve sektörün sağlam bir zeminde faaliyet göstermesini sağlayacaktır.

Üreticinin tarıma dayalı sanayi kuruluşlarının sahibi ve yöneticisi olduğu örnek uygulamalar ele alınarak, başarılı bir model için onlardan yararlanılmalıdır. Başarı ve başarısızlıklarından yaralanmak üzere, aşağıda ülkemizden iki Kenya’dan bir çiftçi kuruluşu ele alınmaktadır.

1972’den beri devletten yardım almadan faaliyetini sürdüren Pankobirlik, 3 şeker fabrikasına ve 50 kadar tarıma dayalı sanayi kuruluşuna sahip olup, 10.000 kadar işçiye istihdam imkânı sağlamaktadır. Ülke sathına yayılmış 31 adet üye kooperatife ve bu kooperatiflere kayıtlı 1.600.000’den fazla üyeye sahiptir. (14)

Ülkenin artan şeker ihtiyacını karşılamak üzere, 1953-1956 yılları arasında kurulan 11 şeker fabrikasından 5’i, pancar ekicileri kooperatiflerinin bir araya getirilmesi suretiyle oluşturulan kaynak ile kurulan özel fabrikalardır. 1969 yılında yeni Kooperatifler Kanununun kabul edilmesiyle 19 adet Pancar Ekicileri Kooperatifi bir araya gelerek 1972’de Pankobirlik’i (Pancar Ekicileri Kooperatifleri Birliği’ni) kurmuştur. (15)

1953-56 arasında kurulan 5 üretici şeker fabrikası, 1956 yılında çıkarılan bir kanunla %10 kâr garantisi verilerek Türkiye Şeker Fabrikaları A.Ş.’ye verilmiş ve birer kamu işletmesi gibi yönetilmişlerdir. 1984 yılında kâr garantisinin kaldırılması ile zarar eder hale gelen fabrikalardan; Amasya Şeker Fabrikası 1991’de Konya ve Kayseri Şeker Fabrikaları ise 1992’de Türkiye Şeker Fabrikaları’ndan yönetim yetkileri geri alınarak kendi yönetim kurullarınca yönetilmeye başlamışlardır. Adapazarı ve Kütahya Fabrikaları ise, Türkiye İş Bankası hisselerinin Türkiye Şeker Fabrikaları A.Ş’ye devredilmesi ile kamulaştırılmışlardır. (16)

19 Nisan 2001 tarihinde kurulan Şeker Kurumu’nun 7 kişilik Kurulunda 1 üye de Pankobirlik tarafından verilmektedir. (17) Pancar Kooperatiflerinin sahibi olduğu 3 şeker fabrikası kamu şeker fabrikalarına göre daha kârlı durumda olmakla birlikte, bu kârlılığı sağlayan en önemli nedenlerden biri yüksek gümrük duvarlarıdır. Ayrıca, seçimle gelen yönetim kurullarının profesyonelleşmeye engel olması; bir gün önce sıradan bir üye olan kişinin seçimi kazanarak bir günde şeker fabrikası yönetim kurulu başkanı olması, önemli bir engel oluşturabilmektedir. (18)

Seçilerek gelen yönetim kurulunun grup veya hizip yaklaşımları gösterebilmesi, fabrika müdürlerini her istediğinde kolayca değiştirebilmesi ve istikrarın ortadan kalkması gibi sorunlar da sözkonusu olabilmektedir.

Fiskobirlik’in özerk hale getirilmesiyle, devlet politikalarından bağımsız ve kamu finansman desteği olmadan faaliyet göstermesi öngörülmüş olmaktaydı. 2004 yılında don olayları sebebiyle ortaya çıkan düşük toplam üründen kaynaklanan yüksek fındık fiyatları, 2005’te yüksek ürün toplamına rağmen sürdürülmeye çalışıldı. 2006 yılına gelindiğinde, Fiskobirlik’in üreticiden fındık alma gücü olmadığı anlaşıldı ve bir önceki yıla göre aşırı bir fiyat düşüşü (7,5 YTL’den 2,5 YTL’ye) ortaya çıktı.

Küçük çay üreticilerinin çayının işlenmesi ve pazarlanması ile ilgili kuruluş olan Kenya Çay Geliştirme İdaresi Ltd. (Kenya Tea Development Agency Ltd. – KTDA Ltd.), daha önce bir devlet işletmesi iken Haziran 2000’de özel bir şirket haline gelmiştir. KTDA Ltd, 400.000 küçük üreticiye hizmet vermektedir. (22) KTDA Ltd.’nin yönetiminde 54 yaş çay işleme fabrikası mevcuttur ve 15.000 ton günlük işleme kapasitesi ile yılda toplam 700.000 ton yaş çay işlemektedir. (23)

KTDA Ltd.’nin üst yöneticisi olan Genel Müdür’ün altında iki yetkili müdür ve onların da altında 13 daire başkanlığı mevcuttur. (24) En üst yetkili organı olan Direktörler Kurulu 15 üyeden oluşmaktadır. Bu üyelerden 12’si, her biri bir çay bölgesini temsil eden seçilmiş üretici temsilcileridir. Geri kalan 3 üye idareyi temsil etmekte ve Genel Müdür, Operasyonlar Müdürü ile Finansman Müdürü’nden oluşmaktadır. (25) Tamamen özel bir şirket haline gelmeden önce Direktörler Kurulunda hükümet temsilcileri de yer almaktaydı. (26) Ancak, artık bu kurulda sadece seçilmiş temsilciler ile KTDA Ltd. yönetiminden görevliler yer almaktadır.

KTDA Ltd.’nin sahibi, yönetimi altında bulunan çay fabrikası şirketleridir. Bu şirketlerin sahipleri de çay üreticileridir. Her bir çay fabrikası şirketinin KTDA Ltd.’den ayrı yönetim kurulları vardır.(27) Fabrikaların yönetimi devrettikleri KTDA Ltd.’nin yetkileri; yönetim ve denetimden tarım için danışmanlığa, toplanan çayın alınması ve fabrikalara nakline, ürünün işlenmesi ve pazarlanmasından üretici ödemelerine kadar varmaktadır. (28)

KTDA Ltd., yönettiği fabrikaların satış tutarı üzerinden sabit %2,5 oranında yönetim ücreti almaktadır. Çay üreticisinin ihtiyaç duyduğu gübreyi toptan almakta ve üreticiye dağıtmakta, bedeli ise daha sonra yaş çay bedelinden tahsil edilmektedir. Çiftçilerden yaş çayı KTDA Ltd. almakta, bedelini aylık ve yıllık ödemeler şeklinde iki kategoride ödemektedir. (30) Mali yıl sonunda (30 Haziran) bir toplu ödeme yapılmakta ve buna “çay ikramiyesi” (tea bonus) denilmektedir. Yıl sonunda yapılan ödemenin tutarı yıl içindeki ödemelerin toplamından daha fazla tutmaktadır. (31)

1.En yüksek düzeyde saydamlık, hesap verebilirlik ve dürüstlükle faaliyetini sürdürmek,

6.Her zaman en yüksek düzeyde yeterlilik göstermek ve böylece kaliteli ürün ve müşteri hizmetleri sağlamak,

7.İşini çevre dostu bir tarzda, makul ahlaki ölçülerde yapmak ve sosyal sorumluluk sahibi olmak,

8.Bütün ortakların yararına makul kârlar sağlamak üzere işini yerine getirmek,

Bu dokuz temel değer, KTDA Ltd.’nin çağdaş yönetim ilkelerini esas alan ve üretici menfaatlerine odaklı bir anlayışta olduğunu göstermektedir. Modern teknolojiyi önde tutmasının yanında, niteliğe ve insan ilişkilerine verdiği değerle de üstün ilke ve değerlere sahip olduğunu göstermektedir.

Görüldüğü üzere, KTDA Ltd. kendisine bağlı yaş çay fabrikalarını yönetmekle kalmamakta, yaş çay alımından kuru çayın pazarlanmasına kadar, her aşamada etkin yönetim faaliyetinin içinde bulunmaktadır. Bu durum, Kenya çaycılığında kat edilen aşamaların, KTDA Ltd.’nin başarısının bir sonucu olduğu gerçeğini ortaya koymuş olmaktadır.

9. Kalkınma Plânı’nda öngörüldüğü üzere, devletin çay sektöründen çekilmesi sözkonusu olduğuna göre, onun yerini alacak bir yapısal model oluşturularak bunun sağlanması uygun olacaktır.

Gerekli yasal zemin hazırlanarak, Çaykur bir anonim şirket haline getirilecek ve 46 yaş çay işleme fabrikası birer Yaş Çay İşleme A.Ş.’ye dönüştürülecektir. Başlangıçta sözkonusu 46 Yaş Çay İşleme A.Ş., Çaykur A.Ş.’nin bağlı ortaklıkları olacaktır.

Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri, zaman içerisinde, hisse devri yoluyla üreticiye devredileceklerdir. Bu şirketlerin önce %51 hisseleri, sonra da bütün hisseleri üreticiye devredilmiş olacaktır.

Hisse devrinde, üreticinin kayıtlı olduğu ve yaş çayını sattığı çay fabrikasına hissedar olması ilkesi benimsenecektir. Üreticilerin hisse oranları, aktif çay üretimine devam ediyor olmaları ve yeni üretici işletmesine çay satmaları kaydıyla, sahip oldukları çaylık alan esas alınarak belirlenecektir.

Hisse devredilirken, teslim edilen yaş çayın belli bir oranı hisse bedeli olarak tutulacak, bunun yanında (4-5 kat) bedelsiz hisse verilmek suretiyle devir hızlandırılacaktır. Kardemir’in devrinde uygulandığı gibi, kuruluşun 1 YTL temsili bedelle devri, buna karşılık yeni hissedarlardan alınacak hisse bedellerinin, kurulacak şirketlerin işletme sermayelerini oluşturması uygun bir yaklaşım olabilir.

Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri; kendi yönetim kurulları bulunan, ilke olarak bağımsız birer şirket durumunda olacaklardır. Ancak bu şirketler, genel kurul kararı alarak, yönetici atama ve görevden alma gibi; yönetimle ilgili bazı önemli yetkilerini Üretici İşletmeleri Birliği’ne devredeceklerdir.

Çaykur’un bağlı ortaklıklarının hisse devri yoluyla elden çıkmasıyla, geriye kalan paketleme ve pazarlama faaliyetleri, Çaykur A.Ş.’nin faaliyet alanını oluşturacaktır. Çaykur A.Ş., Çaykur adı ve markası altında piyasaya paketli çay sunmaya devam edecek ve ihtiyaç duyduğu çayı Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinden alacaktır.

Çaykur markası ile oluşturulmuş bulunan, yaklaşık 110 bin tonluk kuru çay piyasası, Çaykur A.Ş.’nin bu miktarda kuru çayı Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinden alması ile aynen korunmuş olacaktır. Bu şekilde, Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri pazarlama ve paketleme sorunu yaşamayacaklar ve güçlü biçimde varlıklarını sürdüreceklerdir.

Kurulacak olan Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin şemsiye üst yönetim organı olarak Üretici İşletmeleri Birliği kurulacaktır. Üretici İşletmeleri Birliği, sektörde uzmanlaşmayı sağlayacak profesyonel bir yönetim kadrosunu elinde bulunduracaktır.

Üreticiler tarafından seçilecek yönetim kurulu tarafından yönetilecek olan Üretici İşletmeleri Birliği, üyesi olan Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin kârından alacağı yönetim payı ile faaliyetlerini sürdürecektir.

Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri, genel kurul kararı ile Üretici İşletmeleri Birliği’ne katılacak, yönetici ve teknik personel ataması gibi konularda gerekli yetki devrini yapacaktır. Genel kurul kararı ile devredilecek yetkiler, yeni bir genel kurul kararı olmadan geri alınamayacaktır.

Üretici İşletmeleri Birliği, Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin yönetici ve teknik personellerini atayacağı gibi, onlara çeşitli bilimsel ve teknik destekler de sağlayacaktır. Atanacak yönetici kadro maaş ve haklarını Üretici İşletmeleri Birliği’nden alacaktır. Bu personel için, Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin kârının belli bir oranı olarak öngörülecek bir ikramiye yıl sonunda ödenecektir. Bu şekilde yönettikleri işletmelere sağlayacakları kârlılıkla orantılı bir ikramiye almaları sağlanacağından, yönetici ve teknik personelin iş motivasyonu yüksek olacaktır.

İşletme yöneticilerinin Üretici İşletmeleri Birliği’nce atanmaları, her ikisi de üretici tarafından seçilen Yaş Çay İşleme A.Ş. yönetimi ile Üretici İşletmeleri Birliği yönetimi arasında, dengeli bir yetki paylaşımı ve ortak yararın önde tutulması anlayışını doğuracaktır.

Yönetim kurulunca her istenildiğinde görevden alınamayacak fabrika yönetimi ve teknik kadro, bir taraftan işletmede keyfi yönetimin önünü keseceği gibi diğer taraftan da profesyonel yönetim anlayışının yerleşmesini sağlayacaktır.

Kenya’nın 54 fabrika sahibi üretici işletmesi KTDA Ltd. modelinden esinlenen bu uygulama ile halen ülkemizdeki özel sektörün yaşadığı profesyonel yönetim ve teknik eleman sorunu üretici işletmeleri bakımından aşılmış olacaktır.

İlke olarak “yaş çayda ikili fiyat sistemi” uygulamasına geçilmelidir. Üretici ve işleme fabrikaları temsilcilerinin bir araya gelerek yapacakları sözleşme ile belirlenecek ilk fiyat; yıl içerisinde ve teslim edilen yaş çaya göre aylar bazında yapılacak ödemelere esas olacaktır. Yıl sonlarında sözkonusu olacak ikinci fiyatın oluşumu, üreticinin yaş çayının kalitesi ile bağlantılı olacaktır. Özel sektör ve üretici işletmeleri bakımından, bunun tespiti ve uygulaması farklı olacaktır.

Özel sektörde, yaş çay fiyatı, yaş çay işleme fabrikasının borsada sattığı kuru çay bedelinin belli bir oranı şeklinde belirlenen, Sri Lanka ve Hindistan modellerinden yararlanılmalıdır. Sri Lanka’da, bir yaş çay işleme fabrikasının borsada sattığı çayın fiyat ortalamasının %68’i, Hindistan’da %65’i, yaş çay fiyatı ve bedelinin tespitinde kullanılmaktadır. Bu şekilde, özel sektöre yaş çay satan üretici, kendi çayının kalitesini de temsil eden kuru çay borsa fiyatına göre fiyat almış olmaktadır. Bu uygulamanın ülkemizde yapılabilmesi için Çay Borsası’nın kurulmuş olması gereklidir.

Üretici işletmeleri bakımından ikinci fiyat, yaş çay işleme fabrikasının ürettiği kuru çaydan elde ettiği gelire ve paketleme-pazarlama faaliyetlerini yürüten Çaykur A.Ş.’den gelecek kâr payına bağlı olacaktır. Ürettiği kuru çay ve paketli çay satışından ortaya çıkacak fabrika performansı veya kârlılığı, bir yaş çay işleme fabrikasının üreticiye yıl sonunda vereceği ikinci fiyatı belirleyecektir. Yaş çay işleme fabrikasının ürettiği kuru çayın kalitesinde, yaş çayın kalitesi belirleyici olduğundan, verilecek ikinci fiyat ve yapılacak ödeme bir yönüyle üreticinin teslim ettiği yaş çayın kalite karşılığı olacaktır. Kenya’nın büyük üretici şirketi olan KTDA Ltd.’de başarılı bir şekilde uygulanan ikili fiyat sistemi, yaş çayın kalitesi ile üretici gelirini ilişkilendiren önemli bir uygulamadır.

Üretici işletmelerinde yıl sonlarında verilecek ikinci fiyat ve yapılacak ödeme, üretici yaş çay işleme fabrikasının performansını göstereceğinden, bu fabrikaların başarılı bir şekilde yönetilip yönetilmedikleri konusunda üreticiye temel bir veri oluşturacaktır. Ancak, yaş çay işleme fabrikaları yöneticileri, başarı sağlayıp yeniden seçilmek için yüksek ikinci fiyat belirlemeye yönelebileceklerinden, fabrikaların kârlılık durumlarının tespiti ve ödeyebilecekleri ikinci yaş çay bedeli konusunda tarafsız birimlerin hesaplamalarından yararlanılmalıdır.

Çaykur’un üreticiye devri; aşama aşama ilerleyerek ve oluşacak sosyal riskleri asgariye indirilerek üç aşamada gerçekleştirilecektir. Sistemin son şeklini alması, toplam 8 yıl gibi uzun bir zaman alabilecektir. Bunun bir nedeni, oluşacak riskleri yönetmeyi kolaylaştırmak, diğeri ise Çaykur’u devralırken ödemesi gereken sembolik bedellerde bile zorlanabilecek düşük gelirli üreticiyi zora sokmamaktır.

İki yılda tamamlanması düşünülen birinci aşamada; Çaykur’un üreticiye devri için gerekli yasal zemin oluşturulacaktır. Yasal zeminin hazırlanması ile birlikte uygulamaya geçilecek ve hisse devirleri başlatılacaktır. Bu aşamada şu faaliyetler yapılac

İkinci Aşama: Yaş Çay İşleme Fabrikalarının Devri ve Üretici İşletmeleri Birliği’nin Kurulması

Üç yılda tamamlanması düşünülen ikinci aşamada; Çaykur’un bağlı ortaklıkları durumunda olan Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin üreticiye devri tamamlanmış olacaktır. Bu işletmelerin üst yönetim organı olarak Üretici İşletmeleri Birliği kurulacak ve gerekli yetki devirleri ile yönetim görevlerini üstlenecektir. Bu aşamada şu faaliyetler yapılacaktır:

- Çaykur A.Ş.’nin 46 bağlı ortaklığı, hisse devrileri %51’e ulaşarak üreticiye devredilecektir.
- Devredilecek yaş çay işleme fabrikalarının durumları iyileştirilecek, gereksiz istihdam yükleri azaltılacak, birikmiş kıdem tazminatı yükü devletçe karşılanacaktır.
- Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerine asgari stok seviyelerine göre gerekli kuru çay stokları bırakılacaktır.
- Bir profesyonel üst yönetim organı olarak Üretici İşletmeleri Birliği kurulacaktır.
- Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri genel kurul kararı alarak Üretici İşletmeleri Birliği’ne katılacaklar ve yönetim yetkisi devredeceklerdir.
- Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri ile paketleme ve pazarlama faaliyeti yapan Çaykur A.Ş. arasında üretilen kuru çayın paketlenmesi ve pazarlanması ile ilgili bir protokol yapılacaktır. Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin ürettikleri kuru çaylar, Çaykur A.Ş. tarafından satın alınıp pazarlanacaktır. Bu işin koordinasyonunda Üretici İşletmeleri Birliği rol alacaktır.

- Bu aşamada öngörülen bir mevzuat düzenlemesi yoktur. Uygulama esnasında oluşacak durumlara göre ve çıkacak sorunlara göre gerekli değişiklikler yapılabilecektir.

Üç yılda tamamlanması düşünülen bu aşamada, Çaykur markası altında kuru çay paketleme ve pazarlama faaliyetleri yapmakta olan Çaykur A.Ş. hisseleri üretici işletmelerine devredilecektir. Bu aşamada şu faaliyetler yapılacaktır:

- Paketleme ve pazarlama faaliyeti yapan Çaykur A.Ş.’nin bu yapısı korunarak, 46 Yaş Çay İşleme A.Ş.’ne hisse devri yapılacaktır.
- Çaykur A.Ş.’nin hisse devrileri %51’i geçecek ve mülkiyeti Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerine devredilmiş olacaktır.

Gerekli mevzuat düzenlemeleri:

- Çaykur A.Ş. hisselerinin, daha önce oluşturulan üretici Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerine devri için gerekli yasal zemin oluşturulacaktır.

Çaykur’un üreticiye devredilmesini sağlayan modelin yaş çay, kuru çay ve paketli çay piyasaları bakımından işleyişi aşağıda ele alınmıştır.

Yaş çay piyasasında “ikili fiyat sistemi” sözkonusu olacaktır. Yıl içinde ödenecek ilk yaş çay fiyatı, üretici ile Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri ve özel sektör yaş çay işleme fabrikaları arasında yapılacak görüşmeler sonucu imzalanarak sözleşme ile belirlenecektir. Bu şekilde, devletin çay sektöründen tamamen çekilmesinin bir sonucu olarak, yaş çayda taban fiyat politikasının yerini “sözleşme modeli” almış olacaktır.

Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri üreticiden satın aldıkları yaş çaylara karşılık, yıl içerisinde ve aylık teslim edilen ürün bazında, sözleşme modeli ile belirlenen fiyat üzerinden bir bedel ödemesi yapacaklardır.

Yıl sonunda ise, fabrika performansına göre ikinci bir yaş çay bedeli ödemesi sözkonusu olacaktır. Ürettiği çayı kaliteli olan ve daha yüksek gelir sağlayan yaş çay işleme fabrikaları daha yüksek yıl sonu ödemesi yapabileceklerdir. Bu şekilde bir yandan üreticinin kaliteli yaş çay toplayarak gelirini artırma imkânı doğacak, diğer yandan da fabrika yönetimleri, daha yüksek ödemeler yaparak başarılı olmak için gerekli tedbirleri alacaklardır.

Paketleme ve pazarlama faaliyetleri sonucu oluşacak kârlılık, üretici işletmelerinin ürettikleri kuru çaylara Çaykur A.Ş. tarafından daha yüksek bedeller ödenmesi suretiyle üretici işletmelerine aktarılabileceği gibi, yıl sonu kâr payı dağıtımı şeklinde de devredilebilecektir. Sonuçta, paketleme ve pazarlama katma değerinden üreticiye önemli bir pay verilmiş olacaktır.

Bu sistemin en önemli getirisi, yaş çay üreticisini tam anlamıyla çayın patronu haline getirmesi ve gelirini artırması için, onu daha nitelikli yaş çay yaprağı toplamaya yönlendirmesidir. Bu şekilde, Türk çaycılığındaki kalite sorununun aşılması için, gerekli zemin oluşturulmuş olacaktır.

Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri tarafından üretilen paketlenmemiş (dökme) kuru çayın paketlenmesi ve pazarlanması Çaykur A.Ş. tarafından ve Çaykur markası altında yapılacaktır. Bu modelde, Çaykur A.Ş. ile Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri arasında üretilen kuru çayların nasıl alınacağına dair bir protokol yapılması öngörülmüştür. Ancak protokolün ayrıntılarına girilmemiştir. Bunun nedeni, kuru çay piyasasının verimlilik, kalite ve kârlılık ilkeleri ile yönetilir hale gelebilmesi için Çay Borsası’nın kurulmasına ihtiyaç olması, bunun ise konumuzun dışında kalmasıdır. (35)

Çaykur’un üreticiye devredilmesi bakımından önemli olan, Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri tarafından üretilen kuru çayın Çaykur markası altında paketleme ve pazarlama faaliyetlerinin sürmesidir. Bu şekilde, Çaykur markasının 110 bin ton civarındaki kuru çay pazarlama potansiyeli sayesinde, üretici işletmeleri pazarlama ve paketleme sorunu yaşamayacaklardır. Aynı zamanda, Çaykur markası altında pazarlanan çayların üretimi artık Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri tarafından yapılmakta olduğundan, tüketicinin istediği damak tadı ve kalitenin devam ettirilmesi de mümkün olacaktır.

Hem tüketicinin arzuladığı kalite ve damak tadının kesintiye uğramadan Çaykur markası altında piyasada bulundurulması, hem de kalitenin geliştirilmesi ve verimliliğin artırılması nasıl mümkün olabilir? Kuru çaydaki kalite sorununun aşılması ve işletmelerde verimliliğin geliştirilmesi için, Çaykur A.Ş.’nin, ihtiyacı olan kuru çayı, Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinden Çay Borsası aracılığı ile satın alması gereklidir. Bunun anlamı, kaliteli kuru çaya daha yüksek fiyat verecek bir mekanizmaya ihtiyaç duyulmasıdır. Bunu sağlayan ve Sri Lanka, Hindistan ve Kenya gibi büyük çay üreticisi ülkelerde uzun yıllardır mevcut olan en iyi sistem Çay Borsası’dır.

Sektördeki yapılanma gecikir ve Çay Borsası oluşturulamazsa, Çaykur A.Ş. ile Üretici İşletmeleri Birliği ve Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri arasında, belirlenecek (sulu ekstrakt değeri gibi) nesnel ölçütlerle kuru çayların kalitesine göre fiyatlandırılması uygulamasına geçilebilir.

Üretici Yaş Çay İşletmeleri tarafından üretilen kuru çaylar, Çaykur A.Ş. tarafından satın alınarak paketlenip pazarlanacaktır. Çaykur markası altında mevcut olan 110 bin ton kadar kuru çay Pazar potansiyeli, üretici işletmelerinin çayları pazarlanarak korunacaktır. Aynı nitelikte ve damak tadında üretilen çayların Çaykur markalı paketlere konulmaması halinde, bu pazar potansiyelinin tehlikeye düşeceği açıktır. Buna göre, Çaykur A.Ş.’nin de üretici yaş Çay İşleme A.Ş.’lerinin ürettikleri kuru çaylara ihtiyaç duyacağı ortaya çıkmaktadır.

Diğer taraftan, üreticiye devredilen Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri, paketleme ve pazarlama için gerekli uzmanlığa sahip olmadıklarından, bu faaliyetlere kendilerinin girişmesi halinde büyük risklerle karşılaşabileceklerdir. Çaylarını Çaykur markası altında Çaykur A.Ş. kanalı ile paketleyip pazarlamaları, onları bu risklerden koruyacağı gibi, üreticiye yaş çay bedeli ödeyebilmeleri için ve gerekli işletme sermayesi temini için de finansman sağlamış olacaktır.

Özel sektör tarafından kurulan paketleme tesislerinin hemen tamamının çay üretilen yöre dışında kurulmaları, çaydaki katma değerin bu önemli kısmının çaycılık yöresi dışına kaçması sonucunu doğurabilir. Hâlbuki bu yöre ekonomisini ayakta tutabilmek için, çayla ilgili bütün faaliyetlerin yörede gerçekleştirilmesi önemlidir. Bunu temin amacıyla, İstanbul ve Ankara Paketleme Fabrikalarının zaman içinde Rize’ye nakledilerek 100. Yıl Çay Paketleme Fabrikası ile birleştirilmeleri gerekecektir. Bu şekilde, hiç olmazsa, üretici işletmeleri tarafından üretilen kuru çayların paketlemesi çay yöresinde gerçekleşmiş olacak ve çay paketleme katma değerinin önemli bir kısmı yörede kalacaktır.

Çaykur’un üreticiye devredilmesini öngören bu modelin, çay sektörüne katkısını test edebilmek için, sağlayacağı çözümleri ele almak gerekmektedir. Ortaya konulması gerekenler, sadece mevcut sorunlara makul çözümler bulunması değildir. Modelin yapısından kaynaklanan veya uygulamasında ortaya çıkabilecek sorunlara da, model içerisinde uygun çözümler bulunabilmelidir.

Çaykur’un üreticiye devredilmesini öngören modelin şu çözümleri sağlaması beklenebilir:

1. Çay Sektörünün Varlığını Devam Ettirmesi: Bugün çaydaki özel sektörün, Çaykur’un sektördeki başarılı faaliyetleri sayesinde ayakta kalabildiğini söylemek mümkündür. Üreticinin çayının önemli bir kısmını Çaykur’a satıp bedelini zamanında alabilmesi, özel sektöre sattığı çayın bedeli için uzun vadeli ödemelere katlanmasını sağlamaktadır. Sektörün tamamının uzun ödeme vadeleri ile yaş çay almaya başlaması veya yaş çaya karşılık kuru çay verme politikasına girmesi, çay sektörünün varlığını tehdit edebilecektir. Bu sebeple, Çaykur’un etkin işleyen bir modelle üreticiye devredilmesi, çay sektörünün varlığını devam ettirmesini sağlayacaktır.

2. Üreticinin Yeterli Gelir Elde Etmesinin Sağlanması: Yeni model sayesinde, üreticiye sadece yaş çay bedeli ödenmekle kalınmamakta, aynı zamanda kuru çay ve paketli çay üretiminden ve pazarlanmasından oluşan katma değerlerden de pay verilmektedir. Hatta, pay verilmekle kalınmamakta, bu modelle, kuru çay üretimi, paketlemesi ve pazarlaması faaliyetlerinden doğan katma değerin, gerekli masraflar çıkarıldıktan sonra bütünüyle üreticiye aktarılması sağlanmaktadır. Bu şekilde üretici, çay sektörünün tam anlamıyla patronu haline gelmektedir.

3. Nitelikli Yaş Çay ve Kuru Çay Sorununun Çözülmesi: Üretilen kuru çayın kalitesine göre fiyatlandırılmasını sağlayacak Çay Borsası veya benzeri bir uygulama, yüksek kalitedeki çaydan daha yüksek kazanç elde edilmesini sağlayacaktır. Kaliteli kuru çay satışından geliri artan Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri, üreticiye daha yüksek yıl sonu ödemesi yapacaklardır. Yüksek kalitede kuru çay üretiminin en önemli unsuru yüksek kalitede yaş çay olduğundan, kuru çayın kalitesini artırmak isteyen üretici yaş çayın niteliğini artıracaktır. Üretici işletmeleri ise, bir yandan üreticiyi daha nitelikli yaş çay teslim etmeye yönlendirirken, diğer yandan nitelikli üretimle kuru çay ürünlerinin kalitesini geliştirmeye çalışacaklardır.

4. Sektörün Verimlilik Esasına Göre Çalışır Hale Getirilmesi: Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri yönetim kurullarının, üreticiye ödeyecekleri yıl sonu yaş çay bedeli ile başarılı yahut başarısız sayılmaları, Üretici İşletmeleri Birliği’nce sağlanacak yönetici ve teknik elemanların da işletme kârlılığına göre ikramiye almaları, işletmeleri verimliliğe ve performansa odaklı hale getirecektir. Daha yüksek getiri sağlamanın iki yolu vardır; biri kuru çay kalitesini geliştirerek çıkan ürünü daha yüksek fiyata satmaktır. Diğeri ise, işgücü ve malzeme verimliliğini artırarak, daha az maliyetle işletme faaliyetlerini yürütmektir. Bu ilkelerle yönlendirilen çay sektöründe verimliliğin artacağı şüphesizdir.

5. İşgücü Verimliliğinin Artırılması: Üreticiye devredilecek fabrikaların, devir öncesinde aşırı istihdam bakımından iyileştirilmeleri sağlanacağı gibi, artık kamuda çalışma mantığı ortadan kalkacağından, işgücü verimliliği büyük ölçüde artırılabilecektir. Çalışanların işletmelere ortak yapılmaması, kamuda çalışma mantığının kılık değiştirerek devam etmesini önleyecektir. Böylece çalışanların yönetim ve seçim gibi sorunları olmayacak, işlerine odaklanmaları sayesinde daha verimli çalışmalarının yolu açılacaktır.

6. Yönetimde Profesyonelleşmenin Sağlanması: Yaş Çay İşleme A.Ş. yöneticilerinin merkezden Üretici İşletmeleri Birliği tarafından atanmaları ve yönettikleri işletmenin karlılık durumuna göre ikramiye almaları, yönetimde profesyonelleşmeyi sağlayacaktır. Yaş Çay İşleme A.Ş. yönetim kurullarının işletme yöneticilerini görevden alma yetkilerinin olmaması, bireysel isteklerle istikrarın ve kurumsallaşmanın önlendiği benzeri üretici işletmelerinden temel bir farklılık ortaya koymaktadır.

7. Düşük Maliyetle Çay Üretiminin Sağlanması: Ülkemizde kuru çay maliyetlerinin yüksek olmasına yol açan, kısa bir çay sezonunun yaşanması ve yüksek işgücü maliyeti gibi müzmin sayılabilecek sebeplerin yanında, işgücü ve malzeme verimliliğinin artırılması suretiyle de maliyetlerin düşürülmesi mümkündür. Maliyetlerin düşürülmesi hedefi, yılın 12 ayında çay yetiştirebilen ülkelerle birebir baş etmek için değil, sektörün daha düşük gümrük duvarları ile de yaşayabilmesini temin etmeyi hedeflemelidir. Üreticiye sağlanan ve kuru çay maliyetine girmeyen doğrudan gelir desteği gibi uygulamaların yanında, üretici gelirinde yaş çaydan kuru ve paketli çaylara doğru açılım sağlanması, temel girdilerden kaynaklanan maliyet artışlarını önleyebilecektir.

8. Çay Paketlemesinin Çay Yöresinde Kalmasının Sağlanması: Özel kesim paketleme fabrikalarının çay yöresi dışında kurulmuş olması, Çaykur’un üreticiye devredilmesiyle Çaykur paketlemesi için böyle bir kapının kapanması anlamına gelmektedir. Buna İstanbul ve Ankara Paketleme Fabrikalarının çay yöresine taşınmasını da ekleyince, paketleme gibi çayın en önemli katma değer faaliyetinin belli bir oranda çay yöresinde kalmasının sağlanacağı anlaşılır.

9. Üretici Yaş Çay İşletmelerinin Yaş Çay Bedeli Ödeme Gücü Bulunması: Çaykur markası ile oluşmuş bulunan kuru çay pazarının, Çaykur A.Ş. paketleme ve pazarlama faaliyetleri ile üretici şirketlerinin çayını pazarlamaya devam etmesi, onlara yaş çay bedeli ödemeleri için gerekli işletme sermayesini sağlayacaktır. Bu suretle, oluşacak olan Yaş Çay İşletme A.Ş.’leri daha işin başında yaş çay bedeli ödeme sorunu yaşamayacak şekilde yapılandırılabileceklerdir.

10. Oluşacak Üretici İşletmelerinin Üretici Yararına Odaklı Olması: Oluşacak Yaş Çay İşleme A.Ş.’leri, üreticiye yüksek yaş çay bedeli ve yıl sonu ödemesi yaptıkları oranda başarılı sayılacaklardır. Başarılı olmak, bu işletme yönetim kurullarının yeniden seçilmeleri için temel bir şart haline gelecektir. Bu durum, bu işletmeleri üretici yararına odaklı hale getirecektir. Kuru çay ve paketli çay faaliyetlerinden oluşacak gelirler de sonuçta üreticiye gideceğinden, böylece bütün sistemin üretici odaklı hale geleceğini söylemek yanlış olmayacaktır.

11. Üreticinin Yaş Çay İşleme A.Ş.’lerini Kolayca Denetleyebilmesi: Üreticinin sahibi olacağı şirketlerin çeşitli hizip, grup ve kliklerin eline geçmemesi, üretici tarafından etkin biçimde denetlenebilmelerine bağlıdır. Yönetimin fiilen bir azınlık tarafından yerine getirilmesi zorunluluğu, büyük kitlenin menfaatlerine uygun hareket edilmesinin nasıl sağlanacağı ve denetleneceği sorusunu ortaya getirmektedir. Bu modelde, geniş üretici kitlelerine, şirketlerini kolayca denetleyebilecekleri bir anahtar verilmektedir. Bu anahtar, yıl sonunda fabrika performansına göre yapılacak ödemelerdir. Yıl sonu ödemesi yüksek olan bir fabrika iyi yönetilmiş, düşük olan ise kötü yönetilmiş demektir.

Türkiye’de çaycılığın varlığını devam ettirmesi, başka bir tarım ürününü aynı ölçekte yetiştirmenin imkânsız olduğu bir yörede tarımsal hayatın ortadan kalkmaması, ancak çay üreticisinin yeterli gelir elde etmesi ile mümkündür. Çay üreticisinin gelirinin artırılması, ancak çok özel bazı yapıların ortaya konulması sayesinde mümkün olabilir.

Mevcut özel sektörün, üreticinin yaş çay bedeli alacaklarını “faizsiz kredi” gibi kullanarak; borçlarını uzun vadelerde ödedikleri düşünülürse, Çaykur’un özelleştirilmesinin üretici gelirinin azalması yönünde etkide bulunacağını varsaymak mümkündür.

Üretici gelirinin artırılması, ancak ona kuru çay ve paketli çay gelirinden kaynak sağlayan, hatta tabiri caizse, çayın bütün gelirini üreticiye transfer eden bir modelle ortaya konulabilir. Bunun için Çaykur’un yaş çay işleme birimlerinin yanında paketleme ve pazarlama birimlerinin de üreticiye devredilmesi gereklidir.

Kuru çay ve paketli çay gelirlerini üreticiye transfer etmekle kalmayan, Çaykur’un üreticinin mutlak sahipliğinde ve etkin denetiminde kalmasını sağlayan ve hisselerin belli ellerde çoğalmasını önleyen bir model geliştirilmiş bulunmaktadır.

Yeni modelde, çay işleme ve paketleme faaliyetlerinin üreticinin gözetim ve denetiminden çıkmaması, üretici menfaatlerini önceleyen bir anlayıştan uzaklaşmaması için gerekli tedbirler öngörülmüştür. Bu tedbirlerin başında, üreticinin elde edeceği yıl sonu geliri ile sahibi olduğu fabrikanın performansı hakkında fikir sahibi olması gibi, onun fabrikasını denetlemesini müthiş derecede kolaylaştıran bir uygulama gelmektedir.

Üreticiyi güçlendirerek çay sektörünün varlığını sürdürmesini sağlayacak yeni modelin uygulamaya konulması, sekiz yıl gibi uzun bir döneme yayılarak gerçekleştirilmeli ve bu şekilde ortaya çıkabilecek aksaklıkların düzeltilmesi için fırsat oluşturulabilmelidir.

2) Ali Rıza Saklı, Çay Sektöründe Sorunlar ve Çözüme Yönelik Model Arayışları, TODAIE, Yüksek Lisans Tezi, (Yayınlanmamış), 2004, s. 38.

4 Seriye Sezen, Türk Kamu Yönetiminde Kurullar: Geleneksel Yapılanmadan Kopuş, TODAIE Yayını, Ankara, 2003, s.17.

7) Devlet Planlama Teşkilatı, Çay Sanayii Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Yedinci Beş Yıllık Kalkınma Plânı, DPT, Ankara, 1993, s. 14-21.

9) Rize Ticaret Borsası kayıtları; 22.08.2006.

10) Çaykur her yıl belli bir kota dahilinde (yılda 550-600 bin ton) yaş çay satınalmakla birlikte, rekolteye göre kamu ve özel kesim yaş çay alım oranı değişmekte ve özel sektörün lehine bir eğilim göstermektedir. 2000 yılına kadar en fazla %34 olan özel kesim payı 2000’de %40’a ulaşmış, bundan sonraki yıllarda da bu oranın altına inmemiştir. Bunun nedeni, Çaykur’un 2000’den itibaren kotalı alıma geçmiş olmasıdır. Özellikle yaş çay destekleme primi uygulaması nedeniyle, 2005 ve 2006 yıllarında toplanan yaş çayın tamamına yakınının kayıt altına alınması sonucu, özel sektörün yaş çay alım ve işleme oranı %45’lere ulaşmıştır.(Bak: Saklı, a.g.e., s.31 ve Rize Ticaret Borsası kayıtları.

16)Pankobirlik, 2000 Yılı Faaliyet Raporu, Pankobirlik (Pancar Ekicileri Kooperatifleri Birliği), Ankara, 2000, s.38.